האם אתם יכולים לנסח במשפט קצר וחד, מה הופך את המוצרים והשירותים שהחברה מציעה לאטרקטיביים יותר מהמתחרים? זוהי עת לחשוב שוב על הצעת הערך שלנו ללקוחות, להיות פתוחים לרעיונות, ולחזק אותה. קחו את האתגר!

השאלות הבאות יכולות לעזור להבין את נקודת הפתיחה לדיון, לגבי קו פעילות נתון שאתם מכירים:

• האם אנו חברה נוספת, המציעה את אותו סוג מוצר או שירות המוצע על -ידי חברות נוספות (אסטרטגיית “גם אני”)?
• האם אנו סומכים על רמת הביקוש הכללית למוצרים או שירותים אלה, ועל פרסום, שימשיכו לייצר את רמת ההכנסות כפי שהיתה עד כה?
• האם אנו בונים על כך שאין חברות נוספות אשר מציעות מוצר או שירות דומה, ושרמת התחרות הניצבת בפנינו אינה משמעותית?

אם עניתם בחיוב על אחת מהשאלות שלעיל, זוהי אינדיקציה לכך שכדאי לנו להתעמק בנושא היתרון התחרותי שלנו, לגבי קו פעילות נתון. אתגר זה מעודד אתכם לתרום מתובנותיכם לגבי היתרון התחרותי הנוכחי של קו פעילות נתון, ועם הפוזיציה התחרותית שלו לעתיד. בהווה, היתרון התחרותי שלנו חייב להיות ברור. לעתיד, עלינו להגן עליו.

ישנן דרכים רבות בהן חברות מסוגלות ליצור יתרון תחרותי. להלן 10 דוגמאות למקורות יתרון תחרותי, מוצגות לפי חוזקן:

1. גישה למשאבים ייחודיים או טכנולוגיות ייחודיות.
2. מודעות מותג.
3. הצוות הניהולי של החברה, על כל דרגיו.
4. הפצה ולוגיסטיקה.
5. מבנה עלויות ומחיר המוצר או השירות.
6. ייחודיות המוצר או השירות.
7. איכות המוצר או השירות.
8. רמות חווית הלקוחות, השירות שהם מקבלים, או התמיכה בהם.
9. טווח המוצרים והשירותים.
10. תנאי תשלום.

הלוגיקה העומדת בבסיס הרשימה המוצגת לעיל וסדר המוצג של מקורות היתרון התחרותי משתנים עבור ענפים או סוגי עסקים שונים. מהותי יותר הוא לוודא שאתם מזהים ברשימה זו את מקור היתרון התחרותי הרלוונטי לקו פעילות מסוים, ואם הוא אינו מופיע ברשימה – שאתם יודעים מהו. אז…:

האם קיימת לחברה הזדמנות לחזק את היתרון התחרותי באמצעות מי מהמקורות הרשומים לעיל?

המישור הבא לשקול ולטפל בו הוא דרכים להגן על הפוזיציה התחרותית של קו פעילות נתון. יש להגן עליה מאחר והיא חשופה באופן תמידי לכוחות שחיקה חיצוניים המופעלים על-ידי מתחרים, לקוחות, ספקים, ופתרונות תחליפיים (Porter, 2008). פועלים גם כוחות שחיקה פנימיים, המופעלים על-ידי עובדי הארגון, מלווים, ורגולציה. מה ניתן לעשות? 

יכולתנו להגן על היתרון התחרותי תלויה ביכולתנו ליצור “מנגנונים מבודדים” שהופכים אותו לקשה לחיקוי (קריאה מומלצת רק למי שחייב: Peterhaf, 1993). להלן מספר סוגים של מנגנונים מבודדים:

• השקעה בתנאים המקשים על מתחרים לקבל גישה למשאבים ייחודיים שיש לנו (imperfect mobility). לדוגמה: פטנטים, סימני מסחר, ציוד מתקדם שחברות קטנות יותר מתקשות לרכוש, וצוות ניהולי מעולה שאתם מצליחים לשמר באמצעות מנגנוני תגמול הולמים.
• שמירה על תנאים אשר יקשו על מתחרים לחקות את האופן שבו אנחנו פועלים (ex-post limits). שמירה על תנאים כאלה יכולה להיות מושגת באמצעות שמירה על סודיות לגבי נושאים שונים, מסחריים או תפעוליים. לדוגמה, ידע המאפשר לשמור על מבנה עלויות נמוך יותר, מדיניות מחירים לגבי סגמנטים שונים של לקוחות, תוכניות עתידיות, מידע מהשוק שאינו נחלת הכלל, ודרכים לתחזוקת התרבות הארגונית הספציפית שלנו, אם היא מהווה מקור ליתרון תחרותי.
• השקעה בתנאים אשר יקשו על מתחרים להציע מוצרים או שירותים חליפיים, כגון רכישה של טכנולוגיות ייחודיות.
• ניצול לגיטימי של מגבלה על כמות המתחרים בתחום (ex-ante limits), כגון הסכמי בלעדיות, ומיקומים גיאוגרפיים מוצלחים.

אז…

האם עולה בדעתכם כיוון קונקרטי ליצירת מנגנון מבודד, בהקשר העסקי הספציפי שלנו?

בהצלחה!

חלוקת הקלפים של Corpocheck בארגון

“הקלפים” של Corpocheck הם כלי ניהולי חסר תקדים, וניתן לחלקם לעובדי הארגון מכל הדרגים ותחומי האחריות. הם מציבים “אתגרים עסקיים-ניהוליים” שונים ומניעים שיפורים בעלי ערך כלכלי, תפעולי, ועד כדי אסטרטגי מובהק. לפרטים